16. Oktober 2016

Wer durch die Hölle will, muss verteufelt gut fahren. Führen in Krisenzeiten

Krisen treten regelmäßig auf im Leben. Sowohl privat als auch für eine Firma. Was jedoch die Spreu vom Weizen trennt, ist die Art und Weise, wie wir mit Krisen umgehen. Im Unternehmen speziell, wie Führungskräfte mit den Krisen umgehen. Worauf es ankommt, können Sie hier lesen.

Der Spruch mit der Hölle war einmal ein Werbeslogan einer Zigarettenfirma, glaube ich. Legen Sie mich nicht fest, ich bin Nichtraucher! Die Tabakindustrie ist nicht mein Fachgebiet. Dafür weiß ich einiges über Krisen.

Für die meisten Krisen, ist eine gute Firma eh gerüstet. Zumal es zahllose Vorschriften und Sicherheitsverfahren gibt, die zu beachten sind.
  • Es gibt zahlreiche Krisenstabsverfahren oder Regelungen, was ein Schichtleiter bei welchen Ereignissen zu tun hat.
  • Es existieren vorgefertige und eintrainierte Ablaufpläne für Katastrophensteams.
  • Dazu kommen technische Sicherheitssysteme … 
Kurzum: für  die meisten Krisenfälle gibt es Pläne.

Wenn alles gut läuft, läßt sich herrlich entscheiden ... Das Pech in Krisenzeiten ist aber, dass selbst richtige Entscheidungen falsch sein können.
Winfried M. Bauer (*1928), dt. Management-Autor

Das Problematische an der Krise ist, ... 

… dass in kurzer Zeit viele Informationen und damit auch Emotionen auf einmal zu verarbeiten sind. Noch dazu sind viele davon widersprüchlich und ihr Wahrheitsgehalt nicht immer eindeutig.

Inzwischen ist die Welt so komplex, dass die einen die Bedingungen, unter denen ihre Kooperationspartner arbeiten, bestenfalls nur noch aus zweiter Hand erfahren. Sie finden zum Beispiel kaum mehr einen Automobilhersteller, dessen Vorstand noch einen Motor zusammenbauen kann.


Das ist kein Plädoyer, dass Vorstände zurück ans Fließband sollen, nur, dass die Dinge heute zu ausdifferenziert sind, als dass für Entscheidungen alle relevanten Infos zur Verfügung stehen. Es gibt zu viele Variablen, die sich gleichzeitig ändern.

Führung heute heißt infolgedessen nicht mehr, Entscheidungen aufgrund von übersichtlichem Wissen zu treffen, sondern Entscheidungen angesichts Infodefizite und Ungewissheit zu fällen.

Die Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.
Max Frisch


Das stimmt aber nur, wenn eine Führungskraft ein paar Dinge beherrscht:

1. achtsame Gelassenheit

Gelassenheit brauchen Sie, um Hypothesen bilden zu können, wie angesichts der unsicheren Lage und der widersprüchlichen Daten am besten umzugehen ist
Achtsamkeit brauchen Sie, um die Unterschiede und Widersrüchlichkeiten stehen lassen zu können, anstatt Sie in das vorgefertigte Prukrustesbett der allgemein üblichen Interpretation und linear kausalen Gedankengänge zu stecken, die keine naturgemäß keine kreative Lösung zulassen

2. eine Wertschätzung der Unterschiede der eigenen Mitarbeiter

Gleich und gleich gesellt sich gerne, heißt es. Und im Bewerbungsgespräch wird abgeklopft, ob der Mitarbeiter "zu einem passt." Nicht nur Abteilungsleiter, jeder umgibt sich gerne mit Gleichgesinnten. Wenn man "gleich tickt", gibt es schließlich weniger Reibungspunkte.

Leider ist in Krisenzeiten genau das von Nachteil. Nur durch unterschiedliche Blickpunkte steigt die Kreativität. Je ähnlicher aber alle ticken, um so weniger ist davon möglich. Und je weniger kreativ jemand ist, um so eingeschränkter sind die Hypothesen für eine bestmögliche Lösung.

Leider erliegen die meisten in einer Krise der Versuchung, sich durch Ähnlichkeit das Gefühl der Geschlossenheit wieder zu holen, welche in Krisenzeiten verloren zu gehen droht. Sie glauben, weniger Reibungspunkte bedeuten schnelleres Handeln. Daran ist zwar etwas dran, doch verkennen diese Vertreter etwas Wichtiges:


Es kommt weniger auf Schnelligkeit an, sondern auf Richtigkeit! Ein schnelles Handeln ist nicht per se ein gutes Reagieren. Eine Krise bekommt ein gutes Ende, nicht, weil man schnell gehandelt hat, sondern weil man richtig gehandelt hat.


3. Abschied vom Herkules-Mythos

Der griechische antike Held Herkules erledigte seine Heldentaten im Alleingang. Und auch heute findet sich trotz aller gegenteiligen Beteuerungen immer noch in Unternehmen das Bild des Menschen, der alleine das Ruder herumreißt und heroisch den Karren aus dem Dreck zieht, so wie Herkules die Ställe des Augias ausmistete.

Jack Welsch hat sich selbst als Mythos in seinem Buch "Winning. Das ist Management" so verklärt (eigentlich ist es auch kein Buch. Eigentlich ist es eine narzisstische Selbstbeweihräucherung eines alten Mannes, der eigentlich nichts Fundiertes zu sagen hat. Aber ich werde zynisch.) Donald Trump führt eine ähnliche Selbstglorifizierung. (Ich bin derjenige, gegen den die Bösen aus dem Establishment sind und den sogar jetzt die eigenen Gefolgsleute verlassen, der sich aber weiterhin für das Gute einsetzt.)


Die meisten Anreizsysteme und boni beruhen auf diesem Mythos des heroischen Individuums, werden sie doch ausschliesslich an Individuen und nicht an Teams vergeben. Das Individuum ist das Zentrum des wirtschaftlichen Management-Denkens.

Nur leider liegt es in der Natur von Krisen, dass sie die Fähigkeiten des Individuums übersteigen. Sonst wäre es keine Krise.
In komplexen Zeiten, in denen Infodefizite zum Konstitutiven gehören, sind Krisen generell etwas, das Individuen alleine nicht bewältigen können. Der Mythos vom Helden gehört in die antike Mythen oder noch in klassische Westerns, aber nicht in moderne Unternehmen. Es ist eine falsche veraltete Denkweise.

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