Sinn in der Arbeit Teil 2: Was können Führungskräfte tun?

Was macht Arbeit zu einer sinnvollen Arbeit? Aus der Forschung wissen wir, dass Führungskräfte damit etwas zu tun haben. Was genau, das zeigt der folgende Artikel.

Was ist sinnvolle Arbeit?

Wir wissen, dass Menschen, die Sinn in dem finden, was sie tun, engagierter bei der Sache sind als die, die zu dem Schluss kommen, ihre Tätigkeit ist irrelevant. Welche Rolle Führungskräfte dabei spielen, haben Catherine Bailey von der Universität Sussex und Adrian Madden von der Universität von Greenwich untersucht. Ausführliche Interviews mit 135 Menschen aus zehn verschiedenen Branchen, darunter Einzelhandel, Anwälte, Unternehmer, Musiker, Schauspieler, Handwerker, Müllmänner etc., bestätigten erstmal das, was wir schon wissen:

Eine Arbeit wird als sinnvoll empfunden, wenn sie interessant ist, genauer gesagt, wenn der Arbeitende den Eindruck hat, er könne kreativ oder stolz auf seine Leistung sein. Genau so ausschlaggeben war, Lob / Anerkennung für seine Leistung zu bekommen.

Eigentlich also nichts Neues: Entscheidungen selber treffen und umsetzen können und anerkennung für sein Geschaffenes zu bekommen.

Die bisherige Frage für Führungskräfte wäre: Inwieweit haben Ihre Angestellten eigenen Handlungsspielraum und wird ihre Arbeit genug gewürdigt?




Doch die Studie brachte noch mehr zu Tage:

Es ging den Probanden nicht darum, bei der Arbeit lustig und gut drauf zu sein. Sinnhaftigkeit wurde auch während unangenehmer Erfahrungen bei der Arbeit empfunden. Es geht also keineswegs um eine Wohlfühlarbeitsklima, Samthandschuhe und "Dutschi-Datschi-wir-haben-uns-hier-alle-lieb- Panorama".
Zudem kam noch dazu, dass niemand seine Arbeit immer sinnvoll fand, sondern immer gelegentlich.
Es geht also auch nicht um einen immerwährenden Dauerzustand. Arbeit muss nicht immer Spass machen und nicht immer erfüllend sein.
Die Menschen, die ihre Arbeit als sinnvoll erachten (wollen) sind also weder Träumer noch sozialromantische Esoteriker.

Jetzt kommt das Interessante für Führungskräfte:

Für all die sinnvollen Augenblicke, die die Angestellten erzählten, spielten Führungskraft keine Rolle. Überhaupt keine Rolle!!


Führungskräfte sind also nicht dafür verantwortlich, dass Arbeit sinnvoll ist. Das kann entlastend sein. Dieses Ergebnis ist aber auch logisch. "Sinn" ist eine intrinsische Angelegenheit.

Führungskräfte haben eine andere Rolle:

Bei den Augenblicken, in denen die Angestellten die Arbeit als völlig sinnentstellt beschrieben, waren die Ursache dafür meist klar: die Führungskraft.

Mit anderen Worten:

Der Chef allein ist nicht verantwortlich, wenn seine Angestellten die Arbeit als sinnvoll empfinden - und entsprechend engagierter sind. Der Chef ist in der Regel voll verantwortlich, wenn die Angestellten die Arbweit als sinnlos beurteilen.



Das mögen jetzt einige als unfair empfinden, aber hey: In der Forschung geht es nicht um fair oder unfair, sondern um Fakten.

Was für Empfehlungen kann man aus der Studie über Führung ableiten?

Was Bailey und Madden empfehlen ist: Führungskräfte haben die Aufgabe, ein Arbeitsklima zu generieren, das über die Hierarchiestufen von respektvollen Umgang und versändnisvollen Miteinander gesprägt ist. Es geht darum, den anderen zu zeigen, dass seine Tätigkeit für die Firma, vielleicht sogar für die Gesellschaft, Bedeutung hat.

Zwei Konsequenzen zeigen sich daraus:

Ziele und Werte der Firma müssen ehrlich und transparent sein. Stehen sie nur auf dem Papier oder in den Codes of Conduct, halten aber einer Überprüfung im täglichen Miteinander nicht stand, dann ist das Heuchelei, aber nichts, was unter Respekt fällt.

Ein Unternehmen zieht aber auch genau die Menschen an, die zu diesen tatsächlich gelebten Werten passen. Wenn Sie lauter Heuchler haben, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass sie in Zukunft genau die Mitarbeiter bekommen, die eben zu Heuchlern passen.

Wertschätzung drückt sich in einer bestimmten Form aus:

Professor Sebastian Kube von der Bonner Universität konnte in einer Studie zeigten, dass mehr Geld nicht unbedingt als Wertschätzung interpretiert wird.
50 Studenten mussten bei ihm drei Stunden lang Bücher katalogisieren. Für einen Stundenlohn von zwölf Euro. Gar nicht sooo schlecht also. Eine Gruppe bekam eine Gehaltserhöhung von 20 Prozent spendiert, die Kontrollgruppen jedoch "nur" einen Gutschein für eine Thermoskanne im Wert von sieben Euro.

Ergebnis: Bei der Lohnerhöhung arbeitete deswegen niemand schneller oder besser. Wer jedoch einen Gutschein erhalten hatte, steigerte seine Produktivität um durchschnittlich 30 Prozent.

Das erinnert an viele US-Firma, die ihren Angestellten ein Karte für das Spiel am Wochenende spendieren, anstatt eine Überweisung aufs Konto. Anders ausgedrückt: Kleine Geschenke erhalten nicht nur die Freundschaft, sondern stärken das Engagement, weil sie Ausdruck der Wertschätzung sind. Geld dagegen verbleibt in der Sphäre einer unpersönlichen finanziellen Transaktion. So "funktionieren" Menschen.

Woran es krankt:

Anderen zu zeigen, dass man sie schätzt und das, was sie tun, als sinnvoll erachtet, benötigt bei einem selber eine Fähigkeit: Kreativität und Einfühlungsvermögen in den anderen.

Der zweite Punkt ist: Selbst wenn man über diese Fähigkeiten verfügt, heisst es ja noch lange nicht, dass man damit erfolgreich ist. Ich habe den Verdacht, viele verdrehen daher lieber die Augen und sagen: "Was soll ich denn noch alles machen?"